Wie geben wir Weisheit, Glauben und Werte an die nächste Generation weiter – in einer Welt, in der Autorität nicht mehr automatisch als vertrauenswürdig gilt?

In ganz Europa erleben wir mehr als nur eine Phase des Wandels. Wir erleben einen tiefgreifenden Wandel in Kultur, Generationen, Technologie und der Art und Weise, wie Menschen miteinander umgehen, lernen, führen und Gemeinschaften aufbauen.

Eine neue Generation rückt in einflussreiche und verantwortungsvolle Positionen vor. Noch nie zuvor wurden gleichzeitig so viel Reichtum, Macht und Chancen von einer Generation an die nächste weitergegeben. Gestützt durch Technologie, soziale Medien, künstliche Intelligenz und globale Vernetzung prägen jüngere Generationen die Gesellschaft auf eine Weise, die sich frühere Generationen kaum vorstellen konnten.

Doch mit diesem Transfer von Reichtum und Einfluss geht eine wichtige Frage einher: Werden auch Weisheit und Glaube weitergegeben?

Viele jüngere Führungskräfte lehnen Glauben, Sinnhaftigkeit oder Gemeinschaft nicht ab. Vielmehr suchen sie danach auf andere Weise. Sie neigen weniger dazu, Institutionen zu vertrauen, und eher dazu, authentischen Beziehungen zu vertrauen. Sie schätzen Transparenz mehr als Position, Gemeinschaft mehr als Mitgliedschaft, Teilhabe mehr als passiven Konsum und Sinnhaftigkeit mehr als Programme. Sie fragen nicht in erster Linie nach Rückmeldung zur Vergangenheit, sondern nach einer überzeugenden Vision für die Zukunft. Sie wollen mitgestalten, was als Nächstes kommt.

Diese Veränderungen prägen nicht nur Wirtschaft und Gesellschaft, sondern gestalten auch neu, wie Menschen mit Glauben, Führung und Dienst umgehen. Traditionelle Modelle, die früheren Generationen gute Dienste geleistet haben, werden zunehmend durch beziehungsorientiertere, partizipativere und zweckorientierte Ansätze ergänzt oder ersetzt.

Bei Europartners und in Gesprächen mit Bewegungen wie Faktor-C beobachten wir zunehmend mehrere wichtige Veränderungen. In diesem Artikel möchte ich auf drei für uns in der Unternehmensseelsorge wichtige Aspekte eingehen:

1. Von Kleingruppen zu Gemeinschaften
2. Von Zielen zur Kultur
3. Von dienender Führung zu weiser Ältestenleitung

Dies sind nicht bloß strategische Anpassungen. Sie spiegeln tiefgreifendere Veränderungen darin wider, wie Menschen miteinander in Verbindung treten, wachsen, lernen und einen Beitrag leisten. Das Verständnis dieser Trends ist unerlässlich, wenn wir das Evangelium in der Wirtschaft wirksam leben und weitergeben sowie Gemeinschaften aufbauen wollen, die auch für künftige Generationen von Bedeutung bleiben.

Bevor wir diese Entwicklungen näher beleuchten, möchte ich kurz Europartners und unsere Beziehung zu „Christen in der Wirtschaft“ (Faktor-C) vorstellen und anschließend tiefer auf einige der oben beschriebenen Trends eingehen.

Europartners

Europartners ist eine europäische Gemeinschaft und ein Netzwerk von Führungskräften, die Unternehmern und Führungskräften in der Wirtschaft dabei dienen, das Evangelium durch ihre Geschäftstätigkeit in Europa zu leben und weiterzugeben.

Die Bewegung wurde von mehreren Organisationen für Wirtschaftsmission aus Deutschland (IVCG und Christen in der Wirtschaft), den Niederlanden (CBMC), Frankreich (ACTE) und dem Vereinigten Königreich (CBMC) gegründet.

Nach dem Fall der Berliner Mauer am 9. November 1989 waren diese Organisationen der gemeinsamen Überzeugung, dass die dramatischen Veränderungen in Mittel- und Osteuropa sowohl eine Chance als auch eine Verantwortung darstellten, das Evangelium in die Geschäftswelt zu tragen.

Nach mehr als vierzig Jahren Kommunismus wuchs eine neue Generation von Unternehmern und Führungskräften heran. Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass die bloße Einführung der freien Marktwirtschaft nicht ausreichen würde. Ohne Werte, Charakter und ethische Führung könnte wirtschaftliche Freiheit leicht zu Korruption, Eigennutz und Ausbeutung führen, anstatt menschliches Gedeihen zu fördern.

Viele dieser neuen Unternehmer waren bestrebt, von westlichen Führungskräften aus der Wirtschaft zu lernen. Dies schuf eine einzigartige Gelegenheit, nicht nur betriebswirtschaftliches Wissen weiterzugeben, sondern auch die Prinzipien, Werte und die Hoffnung, die in der Nachfolge Jesu Christi zu finden sind. Die Wirtschaft wurde sowohl zu einer Brücke als auch zu einer Plattform für das Evangelium.

In den Anfangsjahren betreute Europartners gemeinsam mit seinen Partnern in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den Niederlanden vor allem Führungskräfte in Mittel- und Osteuropa. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus eine breiter angelegte europäische Gemeinschaft, die sich dafür einsetzt, Unternehmern und Führungskräften dabei zu helfen, Glauben und Arbeit zu verbinden und in ganz Europa zu einer positiven Kraft in der Gesellschaft zu werden. Derzeit sind wir in 40 Ländern vertreten und verfügen über 94 angeschlossene Dienste, die Führungskräfte und Unternehmer im Geschäftsleben unterstützen.

Die ursprüngliche DNA von Europartners prägt uns auch heute noch: das Evangelium durch Leben, Führung und Wirtschaft weiterzugeben; über Ländergrenzen hinweg voneinander zu lernen; und gemeinsam etwas zu gestalten, anstatt isoliert zu arbeiten. Wir glauben, dass wir gemeinsam stärker sind und dass nachhaltige Wirkung durch Beziehungen, gegenseitige Ermutigung, gemeinsames Lernen sowie den Austausch von bewährten Methoden, Werkzeugen und Ressourcen entsteht.

Dieser Geist der Zusammenarbeit steht nach wie vor im Mittelpunkt von Europartners und ist auch das Herzstück dieses Artikels.

Während sich Europa weiter verändert, wachsen neue Generationen mit anderen Erwartungen, Werten und Arten der Vernetzung heran. Was sind die wichtigsten Trends, die wir beobachten, und was können Organisationen wie Faktor-C daraus lernen, wenn wir danach streben, künftigen Generationen effektiv zu dienen? 

Von kleinen Gruppen zu Gemeinschaften.

Viele Jahre lang basierte die Gemeindearbeit auf Kleingruppen: ein festes Format, Treffen zu festen Zeiten mit einer begrenzten Anzahl von Menschen, die sich regelmäßig versammelten. Dieses Modell hat vielen Organisationen gute Dienste geleistet, neigt sich jedoch nun dem Ende zu.

Wir leben in einer zunehmend individualistischen und flexiblen Kultur. Die Menschen sind weniger bereit, sich an starre Strukturen und langfristige Zeitpläne zu binden, nur weil dies von ihnen erwartet wird. Stattdessen stellen sie Fragen wie: Inspiriert mich das? Fühle ich mich damit verbunden? Kann ich einen Beitrag leisten? Passt das zu meiner aktuellen Lebensphase?

Infolgedessen ersetzen Gemeinschaften zunehmend die traditionellen Kleingruppen. 

Was ist eine Gemeinschaft?

Eine Gemeinschaft ist nicht in erster Linie um ein Treffen oder ein Programm herum organisiert. Sie ist um ein gemeinsames Ziel herum organisiert. Sie besteht aus Menschen, die sich in einer gemeinsamen Vision wiedererkennen und die zu etwas beitragen wollen, das größer ist als sie selbst.

Die Technologie macht dies einfacher denn je. Über WhatsApp, Online-Plattformen und Community-Apps können Menschen die ganze Woche über in Verbindung bleiben und sind nicht nur während eines monatlichen Treffens miteinander verbunden. Die Mitglieder tauschen Geschichten, Ideen, Fragen, Möglichkeiten und Initiativen aus. Die Teilnahme wird eher durch Interesse, Leidenschaft und Berufung als durch Verpflichtung angetrieben.

Stellen Sie sich eine WhatsApp-Community vor, die christliche Unternehmer und Führungskräfte aus Düsseldorf oder dem Ruhrgebiet zusammenbringt. Das gemeinsame Ziel könnte sein:

„Jesus in und durch unser Unternehmen weiterzugeben und ihm nachzufolgen sowie Unternehmen aufzubauen, die den Menschen dienen, Gott ehren und zum Gedeihen der Gesellschaft beitragen.“

Dieses gemeinsame Ziel schafft Einheit, auch wenn sich die Menschen auf unterschiedliche Weise einbringen.

In einer solchen Gemeinschaft fühlt sich vielleicht jemand dazu inspiriert, einen Alpha-Kurs für Führungskräfte aus der Wirtschaft zu starten. Andere, die diese Leidenschaft teilen, schließen sich an und helfen mit. Jemand anderes entdeckt vielleicht eine lokale Wohltätigkeitsorganisation, die Unterstützung benötigt, und lädt andere ein, sich zu beteiligen. Ein weiteres Mitglied beginnt vielleicht zu ergründen, was es bedeutet, ein „Kingdom-Unternehmen“ aufzubauen, und organisiert eine Brainstorming-Sitzung in seinem Unternehmen. Wieder ein anderer teilt vielleicht einen inspirierenden Artikel, einen Podcast oder ein Video, das eine sinnvolle Diskussion anregt.

Nicht jeder beteiligt sich an jeder Initiative. Genau darin liegt die Stärke einer Gemeinschaft. Die Menschen bringen sich dort ein, wo sie sich berufen, begabt und motiviert fühlen. Sie bleiben mit der übergeordneten Vision verbunden und genießen gleichzeitig die Freiheit und Flexibilität, sich auf eine Weise einzubringen, die ihren Interessen und Lebensumständen entspricht.

Dies erfordert eine andere Denkweise von den Leitern im Dienst. Es bedeutet, die Kontrolle loszulassen und sowohl dem Heiligen Geist als auch der Kreativität der Gemeinschaft zu vertrauen. Anstatt alles von oben herab zu lenken, schaffen Leiter ein Umfeld und eine Kultur, in der Menschen Eigenverantwortung übernehmen, Ideen einbringen und einander dienen können.

Die Zukunft gehört zunehmend diesen lebendigen, zweckorientierten Gemeinschaften: Gemeinschaften, die auf Vertrauen, Teilhabe, gemeinsamer Gestaltung und einer gemeinsamen Vision beruhen. Sie sind flexibel und doch geeint, vielfältig und doch verbunden. Und sie könnten in den kommenden Jahren durchaus zu einer der wirksamsten Formen des Lebens und der Verkündigung des Evangeliums werden.

Eine solche Gemeinschaft benötigt lediglich eine Leitperson, die die gewünschte Kultur pflegt und dafür sorgt, dass die Beiträge dem gemeinsamen Ziel und den Werten der Gruppe dienen. Die Kosten sind gering, und Initiativen sowie Energie kommen aus der Gruppe selbst.

Von Zielen zur Kultur

Viele Organisationen und Führungskräfte nutzen Ziele, um Fortschritt, Effektivität und Erfolg zu messen. Ziele können nützlich sein, da sie Orientierung und Klarheit bieten. Ziele allein inspirieren Menschen jedoch selten. Wenn Ziele zum Hauptfokus werden, können sie sogar unbeabsichtigt das Gegenteil dessen bewirken, was wir uns wünschen.

Die Menschen konzentrieren sich zunehmend darauf, das Ziel zu erreichen, anstatt den dahinter stehenden Zweck zu erfüllen. Mit der Zeit passt sich das Verhalten dem Bewertungssystem an. Einzelne tun nur noch das Nötige, um die Zahlen zu erreichen – manchmal auf Kosten von Kreativität, Beziehungen, Freude und sogar Integrität. Das Ergebnis sind vielleicht beeindruckende Zahlen auf dem Papier, während die Menschen langsam ihre Energie, Motivation und manchmal sogar ihre Seele verlieren. 

Die heutige Generation fordert uns heraus, anders zu denken.

Noch nie zuvor haben wir eine Generation gesehen, die über so viel Talent, Kreativität, Wissen und Chancen verfügt. Sie ist hochgebildet, global vernetzt, technologisch versiert und bestrebt, einen Beitrag zu wichtigen Anliegen zu leisten. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht nicht in erster Linie darin, sie zu motivieren. Die Herausforderung besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem ihre Kreativität, ihre Begabungen und ihre Leidenschaft gedeihen können.

Das beginnt mit einem überzeugenden Leitbild.

Menschen investieren bereitwillig ihr Herz, ihre Talente und ihre Energie, wenn sie an eine gemeinsame Vision glauben. Wenn Menschen sich wirklich mit der Mission identifizieren, benötigen sie oft weniger Führung und mehr Vertrauen. Sie werden intrinsisch motiviert, weil ihnen das Ergebnis am Herzen liegt – nicht, weil jemand ihre Leistung misst.

In einem solchen Umfeld haben Ziele nach wie vor ihren Platz, aber sie funktionieren anders. Sie werden zu Lernzielen statt zu Leistungszielen.

Lern- und Richtziele

Ein Lernziel dient als Wegweiser. Es gibt dem Team eine Richtung vor und hilft allen zu verstehen, wie Fortschritt aussehen könnte. Wenn Ziele nicht erreicht werden, lautet die Frage nicht: „Wer hat versagt?“, sondern vielmehr: „Was können wir daraus lernen?“ Ebenso lautet die Frage, wenn die Ergebnisse die Erwartungen übertreffen: „Was hat zu diesem Erfolg beigetragen, und wie können wir darauf aufbauen?“

Dadurch entsteht eine Kultur des Lernens, der Neugier und der kontinuierlichen Verbesserung.

Leistungsorientierte Kulturen teilen Menschen oft in Gewinner und Verlierer ein. Erfolg kann Stolz und Selbstgenügsamkeit hervorrufen; Misserfolg kann Entmutigung und Desinteresse hervorrufen. Teams fangen an, sich mit anderen zu vergleichen, und Energie wird dafür aufgewendet, Positionen zu verteidigen, anstatt die Mission zu verfolgen.

Zweckorientierte Kulturen bewirken etwas anderes. Die Menschen werden durch eine Vision beflügelt, die größer ist als sie selbst. Sie leisten ihren Beitrag nicht nur wegen des Gehalts, der Anerkennung oder des Status, sondern weil sie an das glauben, was sie gemeinsam aufbauen. 

Veränderung in der Führung

Die Rolle der Führung verändert sich daher. Anstatt zu versuchen, Menschen zu motivieren, konzentrieren sich Führungskräfte darauf, Menschen zu verstehen. Sie helfen dem Einzelnen dabei, herauszufinden, wo seine Begabungen, Leidenschaften, sein Charakter und seine Kompetenzen am besten zur gemeinsamen Mission beitragen können. Sie schaffen eine Kultur, in der sich Menschen gesehen, verstanden, geschätzt und vertraut fühlen. Eine Kultur, in der der Einzelne die Freiheit hat, seine einzigartigen Stärken einzubringen und so zusammenzuarbeiten, dass das Beste im anderen zum Vorschein kommt.

Interessanterweise deckt sich dieser Ansatz eng mit dem, was Psychologen als die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse für ein erfülltes Leben beschreiben:

• Sinn – das Wissen, dass das, was wir tun, wichtig ist.
• Autonomie – die Freiheit zu haben, einen Beitrag zu leisten und sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
• Kompetenz – unsere Begabungen und Fähigkeiten zu entwickeln und einzusetzen.
• Beziehungen – Teil einer vertrauensvollen Gemeinschaft zu sein.
• Psychologische Sicherheit – das Gefühl, akzeptiert und respektiert zu werden und sich sicher fühlen zu können, einen Beitrag zu leisten.

Kultur ist wichtiger als Ziele

Wenn Führungskräfte den Fokus auf die Kultur statt nur auf Ziele legen, werden diese Bedürfnisse eher erfüllt. Das Ergebnis ist nicht nur eine bessere Leistung, sondern auch gesündere Menschen, stärkere Gemeinschaften und ein tieferes Engagement für die Mission.

Kultur ist schließlich das, was Menschen tun, wenn niemand zusieht. Und auf lange Sicht wird Kultur immer mehr bewirken als Ziele.

Von dienender Führung zu weiser Ältestenrolle

Die Rolle der Führung verändert sich.

In der Vergangenheit war Führung oft autokratisch. Führungskräfte gaben die Richtung vor, trafen Entscheidungen und erwarteten Gehorsam. Auch wenn dieser Stil heute noch in Teilen der Politik und der Wirtschaft anzutreffen ist, hat er in einer Welt, in der Informationen, Wissen und Einfluss weit verbreitet sind, zunehmend an Wirksamkeit verloren.

In den letzten Jahrzehnten haben viele christliche Führungskräfte das biblische Prinzip der dienenden Führung wiederentdeckt. Jesus lehrte, dass wahre Führungskräfte nicht diejenigen sind, die andere beherrschen, sondern diejenigen, die ihnen dienen. Dies war eine wichtige Korrektur gegenüber autoritärer Führung und hat sowohl den kirchlichen Dienst als auch die Wirtschaft tiefgreifend beeinflusst.

Heute vollzieht sich jedoch ein weiterer Wandel: von der dienenden Führung hin zu weiser Ältestenführung und moderierender Führung.

Moderierende Führung

Die heranwachsende Generation ist hochgebildet, einfallsreich, kreativ und technologisch versiert. Oft verfügt sie über Wissen und Erkenntnisse, zu denen frühere Generationen niemals Zugang hatten. Sie braucht nicht unbedingt Führungskräfte, die Dinge für sie erledigen. Was sie braucht, sind Führungskräfte, die die Voraussetzungen schaffen, unter denen sie sich entfalten kann.

Die Aufgabe der Führung besteht zunehmend darin, Freiraum zu schaffen statt zu lenken, zu fördern statt zu kontrollieren und zu befähigen statt zu verwalten.

Weise Ältestenschaft

Doch eines fehlt dieser Generation oft.

Zwar haben sie beispiellosen Zugang zu Informationen, Technologie, Chancen und Einfluss. Doch Weisheit ist etwas anderes. Weisheit ist angewandtes Wissen.

Weisheit bedeutet, Menschen zu verstehen, Prioritäten zu erkennen, aus Erfahrungen zu lernen und über den unmittelbaren Moment hinaus auf die langfristigen Konsequenzen unserer Entscheidungen zu blicken.

Hier erweist sich die Weisheit älterer Führungskräfte als von unschätzbarem Wert.

Einige Führungsexperten weisen darauf hin, dass jüngere Generationen weniger an Feedback und mehr an Feedforward interessiert sind. Sie fragen nicht in erster Linie: „Wie habe ich mich geschlagen?“, sondern vielmehr: „Wie schaffe ich den Weg in eine sinnvolle Zukunft?“ Sie suchen nach Orientierung, Perspektive und Hoffnung.

Interessanterweise kommt eine aktuelle Gallup-Studie zu demselben Ergebnis. Sie ergab, dass Mitarbeiter bei ihren Führungskräften durchweg vier Dinge suchen:

• Hoffnung
• Vertrauen
• Mitgefühl
• Stabilität

Dies sind nicht bloß Führungsqualitäten; es handelt sich um zutiefst biblische Werte, die christlichen Führungskräften bemerkenswerte Möglichkeiten bieten, ihren Glauben im täglichen Führungsalltag zu leben und weiterzugeben.

Hoffnung

Die Menschen sehnen sich nach einer überzeugenden Vision für die Zukunft. Sie möchten wissen, dass ihre Arbeit von Bedeutung ist und dass morgen besser sein kann als heute. Führungskräfte, die Hoffnung wecken, helfen den Menschen, Möglichkeiten jenseits der aktuellen Herausforderungen zu erkennen, und laden sie ein, einem Ziel zu folgen, das es wert ist, verfolgt zu werden.

Vertrauen

Diese Generation schätzt Authentizität mehr als Autorität. Sie wünscht sich Führungskräfte, die ehrlich, transparent und konsequent sind. Sie wünscht sich Führungskräfte, deren Worte und Taten im Einklang stehen. Gleichzeitig möchte sie selbst Vertrauen erfahren – Verantwortung, Freiheit und Eigenverantwortung erhalten.

Mitgefühl

Menschen wollen als Menschen behandelt werden, nicht als Ressourcen. Sie wollen gesehen, wahrgenommen, respektiert und geschätzt werden. Mitfühlende Führungskräfte schaffen Umgebungen, in denen Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören, und in denen sie ihr ganzes Selbst in die Arbeit und die Gemeinschaft einbringen können.

Stabilität

In einer Welt, die von Unsicherheit, raschem Wandel und wachsender Angst geprägt ist, sehnen sich die Menschen nach Stabilität. Doch Führungskräfte können keine vollständige Gewissheit oder Kontrolle mehr versprechen. Was sie bieten können, ist etwas Tieferes: Resilienz.

Wahre Stabilität findet sich in einer fest verankerten Identität, klaren Werten und einem sinnvollen Lebenszweck.

Für Christen bedeutet dies, zu wissen, dass unsere Identität darin besteht, Kinder Gottes zu sein, dass unsere Werte durch das Vorbild Christi in Liebe, Vergebung und Mitgefühl geprägt sind und dass es unsere Bestimmung ist, sein Reich in der heutigen Welt widerzuspiegeln. Menschen, die in diesen Realitäten verwurzelt sind, können Rückschlägen, Unsicherheit und Veränderungen begegnen, ohne den Halt zu verlieren.

Nächste Stufe

Vielleicht weist dies auf die nächste Stufe der Führung hin.

Über ihre Rolle als Manager, Leiter oder sogar Diener hinaus sind Führungskräfte zunehmend dazu berufen, Älteste und geistliche Eltern zu werden. Ihre Aufgabe besteht nicht einfach darin, Aktivitäten zu organisieren oder Ergebnisse zu erzielen, sondern Weisheit weiterzugeben, Menschen zu fördern und der nächsten Generation zu helfen, zu entdecken, was es bedeutet, das Leben in seiner ganzen Fülle zu leben.

Jesus beschrieb diesen Gegensatz in Johannes 10,10. Er sprach von Führern, die zu ihrem eigenen Vorteil nehmen, nutzen und ausbeuten, und stellte ihnen sich selbst gegenüber, den Guten Hirten, der gekommen ist, damit die Menschen „das Leben haben und es in Fülle haben“.

In einer Kultur, die nach Hoffnung, Vertrauen, Mitgefühl und Stabilität hungert, besteht der vielleicht größte Beitrag, den christliche Leiter leisten können, darin, anderen zu helfen, diese Fülle des Lebens zu entdecken und zu erfahren.

Wouter Droppers, Präsident von Europartners, einer europäischen Bewegung christlicher Unternehmer und Führungskräfte.

Sie ist Geschäftsführerin des mittelständischen Betriebs „Profilmetall“ und engagierte Christin: Daniela Eberspächer-Roth hat in ihrer Doktorarbeit die Herausforderung der Digitalisierung für Führungskräfte erforscht. Im Gespräch mit Faktor-C-Chefredakteur Marcus Mockler erklärt sie, warum der Mensch in Zukunft noch wichtiger sein wird und worauf es im digitalen Wandel wirklich ankommt.

Frau Dr. Eberspächer-Roth, Ihre Doktorarbeit geht von der Beobachtung aus, dass der deutsche Mittelstand die Digitalisierung als Führungsaufgabe unterschätzt. Wie kommt das?

Vielleicht unterschätzt der Mittelstand sie nicht, doch es wird viel darüber diskutiert. In Deutschland hört man oft den Satz: „Du musst digitalisie-ren.“ Aber niemand sagt, wie es geht. Deshalb habe ich dieses Thema in meiner Dissertation erforscht. Denn als mittelständische Unternehmensgruppe ist „Profilmetall“ unmittelbar betroffen. Wie kann Digitalisierung so gestaltet werden, dass sie den Menschen und dem Unternehmen dient?

Heißt das, die Deutschen sind gar nicht so weit hintendran, wie man immer wieder hört?

Ich beobachte eine gewisse Hilflosigkeit auf allen Seiten. Statt zu kritisieren und zu sagen, wir hätten da etwas verschlafen, ist es doch viel wichtiger, dass wir einander befähigen, Wege zu finden, um digitale Technik sinnvoll einzusetzen.

Digitale Kultur fehlt

Dennoch: Haben wir etwas verschlafen?

Die Frage ist schwierig zu beantworten. Die pauschale Behauptung, in den USA und China seien die Unternehmen so viel weiter, kann ich aus eigener Anschauung nicht bestätigen. Ich war erst vor kurzem in China. In einzelnen Bereichen sind Firmen weiter, weil dort bestimmte Interessen verfolgt werden. In anderen Bereichen nicht.

Was wir in der Tat in Deutschland nicht haben, ist eine digitale Kultur. Gegenüber digitaler Technik sind wir eher mit Ängsten beschäftigt und umarmen den digitalen Gestaltungsraum weniger als andere Kulturen. Wir sind jedoch auch weniger leichtsinnig als andere Kulturen. Digitalisierung kann ja auch schnell in Datentyrannei und Überwachung ausarten. Deshalb war der ursprüngliche Wille, mit einem Datenschutzgesetz einen positiven Gebrauch von Daten zu ermöglichen, durchaus verständlich.

Wie verändert der digitale Wandel unsere Unternehmenskultur?

Die Digitalisierung macht den Menschen noch wichtiger als bisher. Das ist vielleicht ein überraschender Gedanke, wenn wir von Industrie 4.0 reden. Es gilt ja eher die Meinung, dass digitale Technik den Menschen wegrationalisiert. Meine These ist: Nein, er wird nicht wegrationalisiert, sondern wir Menschen entscheiden, wie digitale Technik genutzt wird. Praktisch erlebe ich, dass die Einführung von digitalen Lösungen arbeits-intensiv und teuer ist. Digitalisierung wird im öffentlichen Diskurs auch überschätzt, da gibt es eine Menge Illusionen.

Die Arbeit geht nicht aus

Welche Illusionen zum Beispiel?

Naja, gerade die Angst um die Jobs. Ich bin über-zeugt: Die Digitalisierung schafft zahlreiche Arbeitsplätze – jedoch mit anderen Arbeitsinhalten. Doch Arbeitsinhalte ändern sich, das ist schon seit 2000 Jahren so. Jetzt ist der nächste Schritt gefragt, mit einem erweiterten Verständnis für Arbeit. Die Arbeit der Zukunft wird mehr sein, als dass ich mein Menschsein am Fabriktor abgebe und Teil eines Fließbandes werde. Die Arbeitswelt der Zukunft fordert, dass ich meine Fähigkeit zur
kreativen Gemeinschaft und positiven Kommunikation einbringe, meine Denk- und Lernfähigkeit nutze und dass ich Verantwortung lebe.

Geht die Schere nicht weiter auseinander? Hier die anspruchsvollen gut bezahlten Jobs, da die anspruchslosen Hilfsjobs?

Diese Gefahr besteht. Und deshalb ist es für uns als Gesellschaft so wichtig, den Wert von Arbeit neu zu definieren. Manch einer beherrscht dann zehn Programmiersprachen und wird Roboter prima programmieren können. Aber will ich wirklich, dass diese Roboter im Altersheim nach meiner Mutter schauen? Oder gelingt es uns als Gesellschaft, menschliche Zuwendung mehr als bisher wertzuschätzen? Digitale Technik und Künstliche Intelligenz befreien uns in speziellen Anwendungsgebieten von Arbeits- und Sicherheitsroutinen. Damit können wir Menschen die gewonnene Freiheit sinnvoll für ein gutes Miteinander in unserer Gesellschaft einbringen. Ein gigantisches Potential, größer als das von Künstlicher Intelligenz.

Der Nachteil des Mittelstands

Sie schreiben, Digitalisierung könne das Angebot von Firmen schneller, besser und kostengünstiger machen. Warum springen Unternehmen dann so langsam auf diese Reize an?

Die Unternehmen sind äußerst innovativ und bemüht. Was uns von China und den USA unterscheidet, ist die mittelständische Struktur. Das ist hinsichtlich Innovationspotential von Vorteil, doch für digitale Großprojekte ist es ein Wettbewerbsnachteil.

Inwiefern?

Der deutsche Mittelstand ist kleinteilig strukturiert, was zur Folge hat, dass keine großen Forschungs- und Investitionsvolumen zur Verfügung stehen. Es sind eine Vielzahl kleiner Organisationen, die mit begrenzten Ressourcen über große Investitionen entscheiden sollen. Wie können wir diesen strukturellen Nachteil ausgleichen?

Wir brauchen eine Art Volksbank-System, digitale Genossenschaften, in denen alle Teilnehmer von digitalen Daten profitieren. Es liegt also nicht am einzelnen Unternehmen und auch nicht unbedingt an der Politik, sondern an einer gewachsenen Struktur, wenn kleinere Firmen sich mit einer digitalen Zukunft schwertun. Jetzt gilt es, Wissen zu teilen. Deshalb sind vertrauenswürdige Zusammenschlüsse, Digital Hubs und andere Kooperationen, so wichtig. Vergleichbar mit dem Erobern von Neuland – in so einer Situation werden alle Ressourcen gebündelt, denn Eroberer reisen in Teams.

Überforderte Unternehmer

Wo sehen Sie konkret die größten Barrieren – immerhin nutzen doch auch alle Mittelständler Smartphones, Datenaustausch via Internet, automatisierte Prozesse?

Letztlich sind die Mittelständler mit der Frage überfordert, wie sie die Digitalisierung optimal für ihre künftige Wettbewerbsfähigkeit einsetzen können. Das Identifizieren von digitalen Potenzialen für das eigene Unternehmen, statt einfach neue Hard- und Software zu kaufen, nehme ich als große Herausforderung wahr. Jede Führungskraft ist gefordert, in der Beantwortung dieser Frage mitzuwirken – kein einfacher Weg. Ein gutes Grundwissen für digitale Technik wie auch gedankliche Freiheit sind in den Firmenalltag schwierig inte-grierbar. So haben auch Politik und Wirtschafts-verbände den Auftrag, passende Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Sie sind selbst mittelständische Unternehmerin. Welche Konsequenzen haben Sie aus Ihrer Forschungsarbeit gezogen?

Wir haben mit unseren Teams die Herstellung von rollgeformten Metallprofilen mutig neu gedacht. Die Profilieranlage der Zukunft besteht aus einzelnen Fertigungszellen, die über plug & produce vernetzt zusammenarbeiten. Dieses integrierte Produktionssystem erlaubt völlig neue Flexibilität in Produkten und Prozessen und dazu eine erweiterte Kommunikationsebene.

Maschine rund um den Menschen

Erklären Sie bitte den Unterschied zu einer herkömmlichen Maschine.

Der traditionelle Maschinenaufbau ist starr – alles Weitere wird angeflanscht. Jetzt gestalten wir Mechanik mit integrierten digitalen Prozessen flexibel für die Bedürfnisse von Menschen. Außerdem haben wir das Thema Datenerfassung und -auswertung neu angepackt. Daten ermöglichen Information und Wissen für gute Entscheidungen. Deshalb legen wir inzwischen großen Wert darauf, dass die IT-Systeme genutzt werden. Doch Daten müssen zuerst aufgeräumt sein, damit man guten, schnellen und einfachen Zugriff auf sie hat. Dazu braucht es kluge Standards und ein hervorragendes Wissensmanagement.

Kritiker, darunter manche Christen, warnen vor negativen Folgen der Digitalisierung, sei es die Strahlenbelastung durch G5-Mobilfunk, sei es das Problem des Datenschutzes. Ist Zurückhaltung bei dem Thema nicht vielleicht doch besser?

Wir brauchen beides: eine extreme Bereitschaft zur Innovation und gleichzeitig eine bewusste Auswahl, was wir einsetzen und was nicht. Ich kann nicht die Bequemlichkeit von Alexa nutzen und gleichzeitig kritisieren, dass ich abgehört werde. Es fällt mir gelegentlich schwer, solche Kritik anzuhören, wenn die Konsequenz fehlt.

Mutig anpacken

Was meinen Sie: Sind wir eher zu kritisch oder eher zu unkritisch im Umgang mit den neuen technischen Möglichkeiten?

Das wissen wir erst hinterher. Doch statt vieler Diskussionen um übernächste Fragen sollten wir – auch als Gesellschaft – unsere gestalterische Verantwortung mutig anpacken. Auch beim Thema Arbeitsplätze steuern wir als Konsumenten, welche Produkte und Leistungen Unternehmen anbieten. Zum einen über die Nachfrage, wie auch über die persönliche Bereitschaft, durch die Preisgabe von Daten persönliche Freiheit aufzugeben. Vielleicht sollte uns die liebevolle menschliche Betreuung mehr wert sein als ein routinierter Pflegeroboter.

Sie erwähnen im Vorwort zu Ihrer Promotionsarbeit die Goldene Regel der Nächstenliebe, wie sie Jesus Christus formuliert hat. Was hat diese Regel mit Digitalisierung zu tun?

Sehr viel. Bei Digitalisierung geht es neben dem Einsatz von Technik auch um wichtige gesellschaftliche Fragen der menschlichen Zukunft. Ich bin überzeugt: Wenn wir die Goldene Regel oder sogar die Nächstenliebe aus der Beziehung zu Gott heraus leben, werden uns gute Entscheidungen leichter fallen. Also eine Art Industrie 4.1 statt 4.0, wobei die 1 für den Menschen steht.

Mit Goldener Regel digitalisieren

Wie meinen Sie das?

Damit legen wir den Maßstab an digitale Programme so an, dass Menschen frei über ihre Daten verfügen. Dann gestalten wir digitale Arbeitsplätze so, dass menschliche Stärken zur Geltung kommen. Dann orientieren wir uns als Anwender von digitaler Technik nicht ausschließlich an der eigenen Bequemlichkeit, sondern denken auch an Konsequenzen. Wenn die Goldene Regel die Grundlage für unser Handeln ist, gestalten wir eine digitale Geschäftswelt, die uns Menschen dient.

Wir danken für das Gespräch.

Daniela Eberspächer-Roth, Jahrgang 1964, ist diplomierte Betriebswirtin und trägt einen Doktortitel in Unternehmensführung. Mit ihrem Mann leitet sie die Firma „Profilmetall“ in Hirrlingen (Kreis Tübingen). Zu ihren Ämtern gehören die Vizepräsidentschaft bei der IHK Reutlingen, ehrenamtliche Handelsrichterin, Aufsichtsrätin in der christlichen Initiative „Seehaus“ für junge Straffällige sowie stellvertretende Verwaltungsratsvorsitzende beim Deutschen Institut für Ärztliche Mission.

Ihre Doktorarbeit trägt den Titel „Leadership for a Digital Culture Transformation: A systemic approach for manufacturing enterprises“ (Verlag Pro Business, 2019)

von Steffen J. Ehl

Im Vertrieb wird gute Kommunikation mit Kunden großgeschrieben. Auch ein Pastor muss seine Zuhörer erreichen. Der Vertriebs- und Marketingprofi Steffen J. Ehl führt an, was eine gute Predigt vor allem ausmachen sollte.

Manche Predigt ist mir eine Qual. Während der Pastor beim Referieren das Zeitgefühl verliert, fühle ich mich gefangen und suche den Notausgang. Obwohl ich in meinem Leben bislang etwa 2.000 Gottesdienste besucht habe, bin ich praktisch nie gefragt worden, was bei mir ankam.

Als Vertriebsprofi finde ich das irritierend. Im Unternehmen ist uns sehr daran gelegen, dass unsere Kommunikation für Kunden verständlich ist. Es zählt nicht, was gemeint war, sondern nur, was beim Empfänger ankommt. Um die Kommunikation zu überprüfen, investieren wir in Befragungen und fördern die Rückmeldung durch Anreize – zum Beispiel Rabatte.

Wenn mich jemand fragen würde, was ich mir von einer Predigt wünschte, wäre das meine Antwort:

1. Erklärung eines Bibeltextes. Mich interessiert keine individuelle Weltsicht, garniert mit einem Bibelzitat. Klingt altmodisch? Doch genau dafür gehe ich in die Kirche. Es wäre gut, wenn jeder seine Kernkompetenz ins Visier nimmt – der Pastor also die Bibel.

2. Persönliches Erleben. Der Prediger ist Mittler zwischen Gott und mir, ob er will oder nicht. Ich will ihn und seine Herausforderungen mit der Bibel kennenlernen.

3. Konkrete Anwendbarkeit. Die investierte Zeit sollte Frucht im Alltag bringen. Sind es nur warme Gedanken für den Sonntag gewesen, war es wertlos. Gute Predigten führen zu Verhaltensänderung.

    

   Interaktiv statt Einbahnstraße

Und zur Vortragsweise: Ich schätze es, wenn die Predigt kurz und interaktiv ist. Eine Maximaldauer von 10 bis 15 Minuten hat der verstorbene Papst Franziskus angeordnet. Auch als Freikirchler spricht er mir da aus der Seele.

Kommunikation in nur eine Richtung stirbt aus – und das ist gut so. Auch Jesus hat seine Zuhörer nicht einseitig beschallt, sondern mit Fragen geführt. Warum tun wir es ihm nicht nach und erlauben den Zuhörern eine Antwort?

Die guten Predigten wiegen die qualvollen bei weitem auf. Daher werde ich weiter hoffnungsvoll den Gottesdienst besuchen – und nur bei Feuer den Notausgang verwenden.

von Wolfram Lehmann

Sie haben andere geprellt und sich selbst bereichert: Verurteilte Wirtschaftskriminelle müssen nicht selten eine Haftstrafe antreten. Gefängnispfarrer Wolfram Lehmann ist auch mit solchen Menschen in Kontakt – und hat daraus wertvolle Erkenntnisse gewonnen.

Wir befinden uns im Kirchenraum der Justizvollzugsanstalt Hof. Der wöchentliche Sonntagsgottesdienst ist zu Ende; die Gefangenen verabschieden sich mit Handschlag vom Pfarrer. Es ist wie in jedem „normalen“ Gottesdienst; einige Teilnehmer sind dem Pfarrer bekannt, andere Teilnehmer sind neu.

Einer von den persönlich Bekannten sagt: „Herr Pfarrer, ich möchte mich von Ihnen verabschieden. Ich habe mein Urteil bekommen; in wenigen Tagen werde ich in ein anderes Gefängnis verlegt.“ Dann macht er eine kurze Pause; er ergänzt: „Hoffentlich sehe ich meine Enkel noch draußen.“ Nachdenklich verlässt er den Kirchenraum. Der betreffende Herr ist im Rentenalter.

Ein Enddreißiger drückt es in einem persönlichen Gespräch so aus: „Ich würde schon gerne Familie gründen, aber das ist hier drinnen nicht möglich. Sie können von hier drinnen keine Kontakte nach außen halten.“

Zuletzt ein junger Mann mit Mitte Zwanzig: „Ich habe im Internet Waren angeboten, die es gar nicht gibt. Jetzt arbeite ich systematisch daran, das Geld zurückzuzahlen. Ich möchte wieder ein normales Leben führen.“

Der große Irrtum

Interessanterweise haben sich einige Wirtschaftskriminelle vor ihren Taten ganz offensichtlich mit dem Gedanken beschäftigt, dass sie auffliegen könnten. „Herr Lehmann, Sie brauchen nicht zu denken, dass ich nicht darauf vorbereitet bin, falls ich geschnappt werde. Ich habe genügend Geld beiseitegelegt, von dem der Staatsanwalt nicht weiß.“

Was er nicht bedacht hat, ist die Stille, die einen in der Haft erwartet. Das Alleinsein. Die Einsamkeit. Kein Handy, kein Internet, keine Mails, kein spontaner Besuch von Bekannten und keine Unternehmung mit Freunden. Fernseher, Briefe schreiben, hin und wieder ein Telefonat oder ein Besuch – das gibt es. Aber sie können das Fehlende nicht ersetzen.

Über die Monate und Jahre brechen verborgene Lebensfragen immer mehr auf. Das fängt einen an umzutreiben. Im Gefängnis zeugen davon die Gesprächswünsche an die Seelsorger; auch das Interesse am Gottesdienst hat unter anderem damit zu tun.

„Herr Lehmann, probieren Sie es mal aus. Lassen Sie sich nachts im Schlafzimmer einschließen. Kein Telefon, kein Handy. Erst am Morgen wird wieder aufgeschlossen. Das ist das Lebensgefühl im Gefängnis.“ So hat es ein ehemaliger Strafgefangener formuliert.

Was sind Wirtschaftskriminelle?

Unter Wirtschaftskriminalität versteht man alle Delikte, bei denen es „ums Geld geht“. Internetbetrügerei, Enkeltrickanrufe, Steuerbetrug, Anlagebetrug – um nur einige Beispiele zu nennen. Auch Insolvenzverschleppung gehört dazu.

Rein statistisch gesehen ist die größte Gruppe der Wirtschaftskriminellen nicht etwa der seriöse Herr im weißen Kragen oder die Businessfrau im eleganten Kostüm. Die größte Tätergruppe sind Mitarbeitende im eigenen Unternehmen; meist solche, die mit der Buchhaltung zu tun haben.

Lehrstunde aus dem Gefängnis

Die möglichen Lerneffekte aus der Biografie von Wirtschaftskriminellen sind vielfältig. Dazu einige Anregungen:

1. Risiken realistisch sehen: Gibt es Risiken, die wir sehen könnten, aber nicht sehen wollen? Viele unterschätzen die Folgen – etwa Einsamkeit und Stille im Gefängnis.
2. Insolvenzverschleppung beachten: Rechtlich besonders tückisch – oft ist eine rechtzeitige Anmeldung entscheidend.
3. Schutzmaßnahmen im Betrieb: Neben externen Gefahren (Hacker) auch interne sehen. Vieraugenprinzip und gründliches Prüfen sind Basis.
4. Eigene Schwachstellen kennen: Jeder Mensch hat „wunde Punkte“. Besser vorher bedenken, wie man in Grauzonen reagieren würde.
5. Engagement statt Resignation: Statt über praxisferne Gesetze zu klagen, in Verbänden oder Politik mitwirken.
6. Träume und Wünsche offen leben: Wer seine Ziele legal verfolgt, hat weniger Versuchung zum Rechtsbruch.
7. Verantwortung mutig übernehmen: Unternehmerisches Handeln ist biblisch bejaht – trotz aller Risiken.

Zu guter Letzt

„Geld allein macht nicht glücklich.“ Diese Binsenweisheit kann man an der Biografie von Wirtschaftskriminellen ablesen. Ich habe viele hochinteressante Gesprächspartner angetroffen – aber niemanden, der wirklich glücklich ist.

Daher lerne ich aus dem, was Wirtschaftskriminelle bereuen:

• Dankbarkeit für meinen inneren Frieden als Kind Gottes.

• Dankbarkeit für das, was ich an Erfolg erreichen durfte – mit innerem Frieden.

• Den Entschluss, weiter entschlossen mit gutem Gewissen Erfolg zu suchen, statt ihn anderen mit zweifelhaften Maßstäben zu überlassen.