Re-Engineering
Ein Instrument zur Bewältigung der Krise
Die größten Herausforderungen unserer Zeit in der freien Marktwirtschaft sind der zunehmende Wettbewerbsdruck und die damit einhergehende Arbeitslosigkeit in unserer Region. Insbesondere die internationale Konkurrenz mit dem asiatischen Raum (pacific rim) als Vorreiter stößt westliche Unternehmen in eine Revolution.
Wie begegnet die deutsche Wirtschaft mit ihren weltweit höchsten Arbeitskosten dem Phänomen des globalen Wettbewerbsdrucks – außer mit noch weiterer Produktionsverlagerung ins lohngünstigere Ausland?
Eine Antwort auf diese Herausforderung ist Re-Engineering (RE) – auch als Business-Reengieering (BR) bekannt.
Die Ausgangslage
„Nur die produktivsten Unternehmen werden überleben. Wer nicht ein Spitzenprodukt zum weltweit niedrigsten Preis verkaufen kann, wird aus dem Rennen sein … es ist brutal!“ So schätzt ein in der Luftfahrtbranche kompetenter Wettbewerber im Triebwerksbau, der Vorstandsvorsitzende von General Electric Jack Welch, die Konsequenzen der derzeitigen Lage ein. Ich halte das für realistisch.
In der Luftfahrtbranche spricht man mittlerweile von einer „Situation der Hyperkonkurrenz“, wobei die amerikanische Wirtschaft außerdem den schwachen Dollar als Offensivwaffe zur Markteroberung einsetzt.
Ähnlich kritisch sieht es mittlerweile in sehr vielen Branchen aus. Wir führen also vermehrt einen Produktivitätskampf um’s Überleben am Markt! Wo aber mündet dieser unerbittliche Konkurrenzkampf letztlich hin?
Sofern Gewinnmaximierung auch dann noch als das einzig erstrebenswerte Ziel angesehen wird, wird sich in unserer Region unvermindert der Trend fortsetzen, für die Produkterstellung – und genauso auf dem Dienstleistungssektor – immer weniger Menschen zu beschäftigen.
Ich wage die Aussage: Wenn Kostenmanagement nur durch Personalreduzierung bis zum Exzeß betrieben wird, führt dies zu einer Form „moderner Sklaverei“ – und der Verdrängungskampf am Arbeitsplatz wird zunehmend Realität. Arbeit hätten wir ja genug, aber sie ist nicht mehr bezahlbar.
Demgegenüber gilt es, den Standort Deutschland langfristig zu sichern – also nicht nur, in einer vorübergehenden Krise zu überleben. Es geht künftig darum, die Fähigkeit zu erlangen, sich immer wieder schneller vollziehenden Wandel aktiv mitzugestalten – und nicht nur auf Veränderungen z.B. des globalen Marktgeschehens zu reagieren.
Wir haben es aber auch mit einer geistigen Krise zu tun, und die gilt es zu überwinden – aber wie? In dieser Auseinandersetzung geht es sowohl um die Sinnfrage als auch um ethische Werte.
Reengineering – wesentliche Inhalte und Zusammenhänge
Unternehmensprozesse müssen künftig einfach gestaltet werden, wenn die heute wichtigen Anforderungen in den Bereichen Qualität, Service, Flexibilität und Kostenreduktion erfüllt werden sollen. Diese Forderung hat weitreichende Konsequenzen für die Ablauf- und Aufbauorganisation sowie für die Beschäftigungslage.
Reengineering als Organisations-Ansatz konzentriert sich konsequent auf die Betrachtung „wertschöpfender Tätigkeiten (value adding) im Arbeitsprozeß – mit dem Ziel, nicht wertschöpfende Anteile (die also dem Kunden keinen Nutzen bringen) als Verschwendung (waste) zu eliminieren.
Übergeordnet betrachtet, faßt sich Reengineering also mit dem Überdenken und kritischen Hinterfragen eingetretener Wege – auch hinsichtlich des persönlichen Verhaltens.
Was ist Re-Engineering?
„Re-Engineering ist das fundamentale Überdenken und radikale Umformen von geschäftlichen Prozessen – mit dem Ziel, Leistungsdaten wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit unter anderem mit Hilfe von neuen Informationstechnologien dramatisch zu verbessern.“
Definition nach James Champy (amerikanischer Re-Engineering-Experte)
Besonderes Augenmerk muß dabei natürlich auf die Komplexität gerichtet sein – im Sinne kontinuierlicher Prozessvereinfachung (KVP) – mit dem Ziel, insgesamt „schlanke“ Abläufe zu erreichen.
Unternehmen werden übrigens nicht durch mehr und immer leistungsfähigere EDV produktiver, sondern in erster Linie durch konsequente Umgestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation.
Die betriebliche Informationstechnologie sollte darauf nur abgestimmt werden und ebenfalls so schlank wie möglich gehalten werden.
RE kann aber nicht isoliert von anderen, notwendigen Wandel begleitenden Maßnahmen betrachtet werden. Darauf wird im folgenden noch näher eingegangen.
Das bisherige industrielle Modell (nach Adam Smith) forderte, daß einfache Aufgaben durch komplexe Prozesse untereinander verknüpft werden. Durch Reengineering wird dieses industrielle Modell auf den Kopf gestellt.
Bisher hatte keine Gruppe, geschweige denn ein einzelner Mitarbeiter, den Überblick und die Verantwortung für den gesamten Prozeß. Jetzt aber ist das Team für den gesamten Ablauf verantwortlich. Durch solche „integrierten“ Prozesse entstehen geringere Verwaltungskosten, und die Prozeßbeteiligten tragen die Verantwortung für die richtige und fehlerfreie Abwicklung.
Dadurch ist auch weniger Aufsicht und Kontrolle notwendig. Selbstverantwortliche Mitarbeiter handeln innovativer und kreativer, zuverlässiger und kostenbewußter.
Außerdem können selbstverantwortliche Mitarbeiter durch weitreichende Entscheidungsbefugnisse (empowerment) wesentlich schneller auf Kundenwünsche reagieren.
RE befreit zudem Unternehmensprozesse von der Tyrannei festgelegter Ablaufregeln und starrer Arbeitsverläufe und tritt an die Stelle einer künstlich aufgeteilten Kleinarbeit.
Das hat eine Beschleunigung auf zweierlei Weise zur Folge: Erstens werden viele Arbeitsschritte gleichzeitig, also parallel erledigt. Zweitens bringen kürzere Durchlaufzeiten mehr Flexibilität für Veränderungen in der Entwicklungsphase mit sich.
Dadurch werden weniger Änderungen in der Produktions- und Logistikphase nötig – und der „König Kunde“ ist im allgemeinen zufriedener.
Ziel von RE ist es auch, die Arbeit dort zu erledigen, wo es am sinnvollsten ist. Das bedeutet eine Verlagerung über organisatorische Grenzen hinweg, um die Prozeßleistung insgesamt zu verbessern.
Dies ist bekannt, daß besonders in großen Industrie- und Dienstleistungs-Unternehmen ein erheblicher Zeitaufwand für die Koordination zusammengehöriger Arbeitsgänge, die von getrennten Organisationseinheiten durchgeführt werden, entsteht.
Außerdem strotzen konventionelle Prozesse vor Überwachungs- und Kontrollmechanismen, die nichts zum Wertschöpfung beitragen, aber einen Mißbrauch des Systems verhindern sollen.
Durch Reengineering werden Kontrollmechanismen auf ein wirtschaftlich sinnvolles Maß reduziert und eingespart.
Berücksichtigt man eine ausgewogene Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung.
Voraussetzungen und Gefahren
Business Reengineering setzt also ein fundamentales Überdenken und Umformen der geschäftlichen Vorgänge voraus. Es kommt darauf an, diesen Umstrukturierungs-Prozeß in „ganzheitlichem“ Sinne zu betrachten, und zwar ebenso für Kunden und Lieferanten bezogen. Begleitende Maßnahmen sind Lean Management und Total Quality Management.
Erst das Zusammenwirken der einzelnen Elemente in Verbindung mit einer Unternehmenskultur, die die Zusammenarbeit fördert, schafft die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Bewältigung des Wandels – immer auf der Basis einer intakten Kommunikation.
Ganz entscheidend ist auch das Führungsverhalten in Veränderungsprozessen. Es geht um das Managen des Wandels – und dabei kommt es besonders auf die Qualität der Führung an, im Sinne der Führungskraft als Vorbild.
Daß der einzelne Mitarbeiter dabei als Mensch in den Mittelpunkt unternehmensbezogener Veränderungsprozesse rückt, ist hinreichend bekannt und akzeptiert. Das darf aber nicht nur ein Lippenbekenntnis sein und im Grunde nur als Mittel zur Produktivitätssteigerung angesehen werden – nach der Devise: „Der Mensch ist hauptsächlich Mittel(Punkt)“!
Restrukturierungsmaßnahmen wie RE müssen sehr behutsam umgesetzt werden, damit einzelne Funktionen des betrieblichen Ablaufs nicht unter „Magersucht“ leiden. Dadurch ausgelöster Arbeitsdruck und Hektik mit Überlastungserscheinungen bei einzelnen Mitarbeitern sind oftmals die Folge eines unausgewogenen Personalabbaus nach dem „Rasenmäherprinzip“.
Herausforderung an das Management
Die Herausforderungen, die an das Management gestellt werden, sind nicht allein mit Maßnahmen zu bewältigen, die sich aus dem Total Quality Management (TQM) herleiten; es kommt vielmehr auf die „Total Management Quality“ an (Zitat Prof. Fredmund Malik / St. Gallen).
Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung des Wandels ist daher im „Reengineering des Managements“ zu sehen (Zitat James Champy). Bei den umwälzenden Veränderungen spielt das RE der Managementprozesse eine ebenso wichtige Rolle wie die Veränderung in den Unternehmensprozessen.
Wir sind in unserem Unternehmen mitten im Umbruch. Durch integrierte Produktentwicklung (IPE) und interdisziplinäre Teamarbeit in Verbindung mit RE-Maßnahmen wird eine weitgehend parallele Abwicklung einzelner Arbeitsschritte möglich.
Dadurch schaffen wir die Voraussetzungen dafür, daß wir die gemeinsam mit unseren internationalen Kooperationspartnern gesteckten Ziele – Halbierung der Markteintrittszeit auf 2,5 Jahre und Reduzierung der Kosten um mindestens 30 % – auch einhalten können.
Der Wandlungsprozeß ist aber noch längst nicht abgeschlossen und wird durch die allgemein schwierige Gesamtlage in der Luftfahrtindustrie, verursacht durch den globalen Wettbewerbsdruck, erschwert. Neue Unternehmensgrundsätze und flächendeckende Mobilisierungsaktionen sollen mit dazu beitragen, die Umgestaltung mit Leben zu erfüllen.
Merkmale einer erfolgreichen Umstrukturierung
Die Grundlage jeder erfolgreichen Umstrukturierung ist die fruchtbare Zusammenarbeit aller Beteiligten. Aus meinen vielfältigen Erfahrungen mit komplexen Organisationsvorhaben habe ich ferner folgende Fähigkeiten und Qualitätsmerkmale als Voraussetzung für ein Gelingen erkannt und erfolgreich angewandt:
■ Für ein möglichst spannungsfreies Arbeitsumfeld sorgen; das bedeutet, eine Atmosphäre zu schaffen, die frei von Mißtrauen ist und noch vorhandene Ängste abbauen kann.
■ Trotz unterschiedlicher Standpunkte: „Einheit“ in der Sache anstreben (nicht Harmonie um jeden Preis!). Leiter müssen erkennen, daß Einheit bei der Führung anfängt.
■ Vorbild sein durch Wertschätzung der Person des Mitarbeiters, Kollegen und Vorgesetzten.
■ Persönlich in der Wahrheit leben und Gerechtigkeit vorleben (nicht Perfektionismus!).
■ Einen Lebensstil der Dankbarkeit üben und Verständnis für die uns anvertrauten Menschen haben.
■ Ermutiger sein (nicht „Management by Punishment“, also durch Strafe, sondern „Management by Encouragement“ – durch Ermutigung).
■ Als Leiter und Führungskraft ein Selbstverständnis des Dienens entwickeln. Dabei vor allem Vertrauen in die Mitarbeiter investieren und sie fördern und fordern, damit sie ihr Potential entwickeln können.
■ Die Macht und Autorität der Leitungsaufgabe dazu nutzen, den Bedürfnissen der Teammitglieder zu dienen und auf das gemeinsame Ziel der Gruppe hinzuarbeiten.
Um in schlanken und offenen Strukturen Chaos zu vermeiden, ist eine gut funktionierende Kommunikation Voraussetzung. Chaos kann man übrigens nicht managen, weil Chaos nur durch Autorität beherrscht werden kann.
Zusammenfassung
Reengineering als „Radikalkur“ zur Leistungssteigerung in der Wirtschaft verändert also nicht nur die Organisation eines Unternehmens, sondern stellt auch an das Management ganz neue Anforderungen. Der Preis für diese Radikalkur ist hoch. Realistisch betrachtet, wird RE noch viele Arbeitswillige den Arbeitsplatz kosten. Es erfordert aber auch von den Führungskräften, daß sie sich selbst in Frage stellen und loslassen können!
Es wird durch die ganze Problematik zunehmend deutlicher, daß eine auf rein materialistischen Fortschritt ausgerichtete Wirtschaft an ihren eigenen Widersprüchen zu scheitern droht.
Die geistliche Grundlage für den notwendigen Umdenkprozeß ist durch die biblische Aufforderung: „Erneuert euer Denken!“ bereits auf den Punkt gebracht. Wir müssen das Verhältnis „Mensch“ zu „Profit“ grundsätzlich anders bewerten lernen. Das ist für unsere Gesellschaft der einzige Ausweg aus dem materialistischen Weltbild.
In der Situation des Umbruchs können wir auf die Führung Gottes vertrauen und ihn als die „fehlende Dimension“ erkennen. Wir sind als Christen gefordert, diese „fehlende Dimension“ aktiv in das Geschäftsleben hineinzutragen und Gott in unserem Arbeitsumfeld und Einflußbereich zur Wirkung kommen zu lassen.
Autorenteil:
Roland Benz (57, verheiratet, 2 erwachsene Kinder, Dipl.-Ing. FH) ist in der Luftfahrtindustrie bei MTU („Motoren- und Turbinen-Union“, ein Unternehmen der „Daimler Benz Aerospace“ DASA) beschäftigt. Er hat verschiedene Managementfunktionen in Konstruktion und Planung wahrgenommen und ist heute mit der Koordination firmenübergreifender Organisationsaufgaben bei internationalen Kooperationsprojekten beauftragt.
Darüber hinaus ist er Leiter der GDVEI-Gruppe München („Geschäftsleute des vollen Evangeliums International“) und Mitglied des ICCC-Lehrteams („International Christian Chamber of Commerce“, Internationale christliche Handelskammer).
Artikel von Roland Benz aus dem Kontakt Magazin von Christen in der Wirtschaft, Ausgabe 3/95