Führen mit Herz

Beim Führen weltweit führen
Warum eine bessere Leitungskultur ein Wettbewerbsvorteil ist

„Führen mit Herz“ lautet der Titel des Buchs, das der Unternehmensberater Peter Becker vor wenigen Monaten veröffentlicht hat. Wie das in Corona-Zeiten funktioniert, warum eine Führungskraft zuerst mehr über sich selbst wissen sollte und wie gutes Führen zum Wettbewerbsvorteil wird – darüber hat Becker mit faktor-c-Chefredakteur Marcus Mockler gesprochen.

Herr Dr. Becker, wie führe ich „mit Herz“ Mitarbeiter, die ich fast immer nur auf kleinen Kacheln auf meinem Computerbildschirm bei Videokonferenzen sehe?

Führen mit Herz heißt hier, neben der Facharbeit der Führung einen wesentlich höheren Stellenwert geben, als sie ihn ohnehin schon haben sollte. In sehr vielen Branchen und Firmen werden gute Fachleute oder gute Sachbearbeiter mit Motivation zur Führungskraft befördert – und man hofft, dass sie in der Leitungsposition genauso gute Leistungen bringen. Aber man bereitet sie nicht wirklich vor auf die Führungsaufgabe. Führung ist dann etwas, was eben noch zusätzlich sein muss.

Das funktionierte noch einigermaßen, als man sich jeden Tag im Büro gesehen hat und sich mal kurz unterreden konnte. Da konnte man auch leichter kontrollieren. Das geht in Homeoffice-Zeiten nicht mehr so einfach, deshalb sind manche Führungskräfte in die Krise geraten. Die Vorgesetzten müssen sich intensiver mit den Mitarbeitern auseinandersetzen. Da kommen auch Befindlichkeiten ins Spiel: Wie merke ich überhaupt, wie es einem Mitarbeiter geht? Rein von der Quantität her braucht Führen im Homeoffice viel mehr Zeit. Es braucht aber auch eine andere Qualität.

 

Was heißt das konkret?

Bevor man im Gespräch schnell auf die Sachebene gerät, erstmal fragen: Wie geht es Dir, wie geht es Euch, wie geht es dem Team, wie ist die Stimmung? Was hat gut geklappt? Wo gab es Schwierigkeiten? Um was müssen wir uns kümmern?

Auch in online-Zeiten kann es Team-Events geben! Meine Frau hat zum Beispiel an Weihnachten, weil wir uns nicht auf dem Christkindlesmarkt in Nürnberg treffen konnten, Päckchen gepackt mit Lebkuchen, gebrannten Mandeln und Glühwein. Dann haben wir das an unsere Leute geschickt und uns zu einem Glühweintreffen via Zoom verabredet. Jeder hatte als Hintergrundbild ein Foto vom Christkindlesmarkt. So hatten wir Gemeinschaft, auch wenn das ein persönliches Treffen nicht ersetzen kann. Es braucht also viel mehr Aufmerksamkeit, Kreativität und Zeit, die Bindung an die Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

 

Es gibt Studien, die behaupten, die Produktivität habe im Homeoffice nicht gelitten und sei teilweise sogar besser geworden. Das wäre ein starkes Argument, beim Homeoffice zu bleiben, oder?

Diese Einschätzung teile nicht. Ich kenne zum Beispiel sehr gut ein größeres Maschinenbauunternehmen. Dort hat die Produktivität erheblich gelitten, weil in den Prozessen die Interaktion zwischen Teammitgliedern eine ganz hohe Bedeutung hat. Da geht man mal schnell an einen anderen Schreibtisch, um etwas zu klären, oder beugt sich gemeinsam über eine Konstruktionszeichnung. Online ist das sehr viel schwieriger.

Sicher sind jedenfalls nicht alle Branchen in der Coronazeit produktiver geworden. Es hängt ja auch vom Mitarbeitertypus ab und der jeweiligen Selbstführungskompetenz. Homeoffice hat beispielsweise Vorteile für die Menschen, die gerne am Abend, oder für sich allein arbeiten und da zu Hochform auflaufen. Andere sind ganz stark auf Beziehungen aus, brauchen die richtige Umgebung – manche sind deshalb im heimischen Büro in eine Depression geraten.

 

Wie läuft in Videozeiten das Onboarding, also das Einarbeiten neuer Mitarbeiter?

Indem man sich genug Zeit nimmt, um diese Menschen abzuholen und Fragen und Probleme zu klären. Wir hatten das extrem bei einer Werkstudentin erlebt, die wir über Monate nur über Telefon und Videokonferenz ins Unternehmen holen konnten. Als wir uns dann nach Monaten das erste Mal trafen, war eine unglaubliche Emotionalität und Freude da, dass wir uns jetzt persönlich gegenüberstehen.

 

Was unterscheidet eine Führungskraft 2021 von einer aus dem Jahr 1991?

Ich würde sagen, das ist „leadership versatility“ – Führungsvielseitigkeit. Heute ist eine grundlegend erforderliche Fähigkeit, das Führungsverhalten sehr flexibel an Personen und Situationen anpassen zu können. Man nennt das auch „ambidextrous leadership“, beidhändische Führung. Also einerseits eng führen mit starken Direktiven, Anweisungen, schnell handelnd, wenn die Situation das erfordert. Dann aber wieder umschalten in transformationale Führung, einen angstfreien Raum schaffen und sich führungsmäßig total zurücknehmen, um disruptivem Denken eine Chance zu geben – wo Fehler dann nicht mehr sanktioniert werden, sondern als Erkenntnisgewinn gefeiert werden. Das ermutigt zum schnellen Ausprobieren – jeder Fehler ist Quelle wichtiger Informationen! Diesen Umgang mit Fehlern hat es so vor 30 Jahren nicht gegeben.

 

Sie betonen, dass sich eine Führungskraft eigentlich erstmal selbst kennenlernen muss. Wissen Chefs zu wenig über sich selbst?

Die meisten wissen tatsächlich zu wenig über sich. Und das ist deshalb schädlich, weil ihnen deshalb die Wahrnehmung fehlt, was ihr tägliches Tun mit ihrem Ego zu tun hat. Sie suchen direkt oder indirekt Bestätigung für sich selbst und investieren dabei zu wenig Zeit in ihre Mitarbeiter. Zu wenig über sich selbst zu wissen, kann auch gefährlich werden. Mancher Burnout ließe sich vermeiden, wenn die Führungskraft sich richtig einzuschätzen weiß.

 

Was muss ich denn als Führungskraft über mich wissen?

Ich muss wissen, wo meine Stärken liegen, wo ich diese Stärken übertrieben lebe, weshalb sie dann zu Schwächen werden. Und wo sind meine Schwächen, meine Trainingsfelder? Es geht also um den Wohlfühlbereich und den Angstbereich. Und im Angstbereich stecken meine verborgenen Potenziale, meine noch zu entdeckenden Ressourcen.

 

Hieß es nicht von Beraterseite oft: Vergiss Deine Schwächen und konzentriere Dich auf das, was Du gut kannst – nach dem Motto: Stärken stärken?

Das halte ich für einen falschen Ansatz. Natürlich soll ich mich nicht nur auf meine Defizite konzentrieren. Aber es gibt Defizite, die eindeutig verborgene Ressourcen sind. Die sind noch nicht zur Entfaltung gekommen. Es gibt auch vermeintliche Defizite, die aus einem Vergleich resultieren, die aber gar nicht zu mir passen. Hier viel zu machen, führt zu einer Persönlichkeitsverbiegung.

 

Was empfehlen Sie jemandem, der auf einmal Führungsverantwortung bekommt – wie kann er oder sie sich darauf vorbereiten?

Dieser Mensch sollte sich Basiswissen zum Thema Führung aneignen, also Handwerkszeug. Dazu gehört beispielsweise: Wie bereite ich ein Mitarbeitergespräch vor? Wie bereite ich es nach? Wie gebe ich wertschätzendes Feedback? Was heißt aktives Zuhören?

Parallel würde ich mit diesem Menschen ein Persönlichkeitsassessment machen, um schnell herauszufinden, was die Grundelemente seiner Persönlichkeit sind. Was für ein Typ ist das? Was für Motivationen sind bei ihm verankert? Wo tendiert er zu Überreaktionen in Stresssituationen? Das ermöglicht es, sofort an diesen Themen zu arbeiten.

 

Welchen Einfluss hat unsere VUCA-Welt auf die Art, wie wir führen sollten?

Einen sehr hohen Einfluss. Deshalb stellt das hohe Anforderungen an die Führungskraft. Reinhart Sprenger sagt: Es braucht in dieser agilen Welt vor allem dann eine Führungskraft, wenn die Mannschaft aufgrund der Unsicherheit an einen Punkt kommt, wo sie nicht mehr entscheiden kann. Wo die Angst vor der Entscheidung so groß ist. Oder wo keine Grundlage für die Entscheidung da ist. Dann braucht es jemanden, der die Verantwortung übernimmt, auch wenn sich die Entscheidung später als fehlerhaft herausstellt.

 

Gibt es spezielle Führungsprobleme bei Christen?

Ich treffe immer wieder auf christliche Führungskräfte, die das Liebesgebot so interpretieren, dass sie beim Mitarbeitern Leistungsdefizite nicht in einer zwar wertschätzenden, aber doch klaren Art und Weise ansprechen. Jede Person darf Wertschätzung erwarten, muss sich für ihr Verhalten aber auch kritisieren lassen. Das können Christen manchmal schlecht auseinanderhalten. Da geht man dann lieb über Probleme hinweg, weil man meint, man dürfe den anderen nicht auch mal hart konfrontieren.

 

Wie können Christen ihren Glauben als Ressource verwenden, um besser zu führen?

Glaube wird besonders in der Krise sichtbar. Da, wo scheinbar keine Hoffnung mehr ist und die Vernunft dagegenspricht, als Christ dennoch zu sagen: Es gibt eine Chance, ich suche sie und glaube daran. Die biblische „Freude im Herrn“ ist ja nicht, dass ich in der Krise immer mit fröhlich strahlendem Gesicht herumlaufe. Aber es heißt, Stabilität, Gelassenheit und Zuversicht auszustrahlen, dass jeder sich fragt: Wo nimmt dieser Mensch die Kraft her?

Ich bin selbst mal mit einem Unternehmen in die Insolvenz geraten. Keiner unserer Mitarbeiter ließ sich von Wettbewerbern abwerben, denn wir haben dem Team glaubhaft vermittelt, dass es weitergeht. Da konnten wir zeigen: Hier ist eine andere Kraft, eine andere Basis. Da habe ich das meiste Feedback von Menschen bekommen, die selbst verzweifelt waren und nicht weiterwussten und mich dann auf meine Zuversicht angesprochen haben.

 

Was ist Ihre Vision für die Führungskultur in Deutschland?

„Führen mit Herz“ soll eine Bewegung werden, um damit Deutschland zur weltweit führenden Nation beim Umgang mit Menschen zu machen. Wir haben in Deutschland unsere Technologie- und Qualitätsführerschaft auf den Weltmärkten an die Asiaten und Amerikaner verloren. Wir fokussieren sehr auf Forschung, Entwicklung und kognitive Bildung. Das ist alles wichtig. Vernachlässigt wird aber die Bildung von Persönlichkeit. Natürlich muss man weiter forschen und entwickeln. Aber: Wir müssen viel stärker in die Menschen und die Führung investieren.

Wenn wir überall Führungspersönlichkeiten mit Herz haben, dann können wir ein Innovations- und Kreativitätspotenzial freisetzen, über das die Chinesen und Amerikaner staunen. Ich träume davon, dass Menschen aus anderen Ländern nach Deutschland kommen und fragen: Wie schafft Ihr es, so mit Menschen umzugehen, dass eine Kreativität und eine Durchschlagskraft entsteht, dass wir mit den Ohren schlackern?

 

Wir danken für das Gespräch.

 

 

Peter Becker, Jahrgang 1956, ist seit 2014 einer der geschäftsführenden Gesellschafter der Personalberatung Steinbach & Partner. Nach dem Studium der Elektrotechnik hat er in verschiedenen Funktionen in Deutschland, der Schweiz und den USA Berufs- und Führungserfahrung gesammelt und berufsbegleitend promoviert. Diverse Aus- und Weiterbildungen (Coaching, Projekt- und Konfliktmanagement, Individualpsychologie und mehr) flankieren seinen Weg.  Heute ist er verantwortlich für die nationale und internationale Suche und Auswahl qualifizierter Führungskräfte für alle Funktionsbereiche, für Management- und Eignungsdiagnostik, für Erfolgsmessung von Personalentwicklung sowie für Karriereberatung und Executive Coaching. Zu seinen Veröffentlichungen gehören „Führen mit Herz“ (2020) und „Executive Health – Gesundheit als Führungsaufgabe“ (2015).

 

Internet: fuehrenmitherz.de

 

 

Ein Wochenende für in der Wirtschaft Tätige ab 58 Jahren (Ü58).

Die einen richten sich auf das Ende des (bezahlten) Arbeitslebens ein, die anderen auf mindestens 20 weitere Arbeitsjahre. Wir arbeiten an den gemeinsamen Fragestellungen…

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