Fiese Krise

Wie Unternehmen und Werke auf bedrohliche Situationen reagieren sollten

Krisen können jede Organisation treffen. Meistens sind wir allerdings schlecht auf sie vorbereitet. Warum das ein Fehler ist und wie man sich besser gegen und in Krisensituationen schützen kann, erklärt dieser Beitrag einer Expertin für Krisenkommunikation.

Von Aniko Nadine Kalle

 

Der österreichische Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick hat den Satz geprägt: „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Denn egal ob mit unserer Stimme, Mimik oder Gestik oder auch dann, wenn wir vermeintlich gar nichts tun, senden wir Botschaften aus. Unser Gegenüber – sei es im privaten Bereich unser Partner oder unsere Partnerin, oder im beruflichen Bereich der oder die Vorgesetzte – nimmt immer eine Botschaft wahr. So verhält es sich nicht nur im normalen Kommunikationsalltag, sondern auch in Krisensituationen. Ist Reden also Silber und Schweigen Gold? Mitnichten.

Allgemein wird eine Krise definiert als „eine schwierige Situation, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“. Unterschieden werden dabei vor allem drei Krisenarten: die bilanziellen Krisen (Insolvenzen), die kommunikativen Krisen (Skandale) und die operativen Krisen (Störungen). Während den bilanziellen Krisen zumeist längere Erfolgs- und Liquiditätskrisen vorausgehen, treffen kommunikative Krisen die Unternehmen häufig unvorbereitet und quasi von jetzt auf gleich. Anlässe für kommunikative Krisen gibt es viele: Streiks, Betriebsunfälle, Steuerhinterziehung, Rufmord, Angriffe enttäuschter Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, Produktrückrufe. Auch Naturkatastrophen oder politische Krisen können sich schnell auf die Unternehmen auswirken.

Wenn wir aktuell an eine Krise denken, kommt uns vor allem die Corona-Pandemie in den Sinn. Und wir sind uns schnell einig, dass die mit dieser Krise einhergehende Kommunikation nicht immer fehlerfrei verlaufen ist, beziehungsweise immer noch nicht fehlerfrei verläuft. Wenn wir ehrlich sind, haben wir uns in der Vergangenheit schon häufig gefragt, warum die Regierungsverantwortlichen hier oder da nicht ein paar andere Worte gewählt oder andere Maßnahmen ergriffen haben, nicht wahr?

 

Unterschätzte Risiken

Wechseln wir jedoch die Perspektive und nähern wir uns – in unserer Verantwortung für ein Unternehmen der Wirtschaft oder für eine gemeinnützige Organisation – dem Thema Krisenkommunikation an, merken wir relativ zügig, dass es oft nicht einfach ist, etwas zu (be)greifen, was uns gegebenenfalls noch nie widerfahren ist: eine kommunikative Unternehmenskrise. Und genau darin besteht eines der größten Risiken. Wir rechnen nicht damit, dass gerade uns, unser Unternehmen, eine Krise treffen könnte. Schließlich sind wir auf alles vorbereitet: auf eventuell eintretende Umsatzausfälle, Krankenstände bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Lieferschwierigkeiten, steigende Rohstoffpreise und vieles mehr. Auf nahezu alles bereiten wir uns im Rahmen unserer Unternehmensstrategie vor, nur leider viel zu selten auf potentielle PR-Risiken.

Es gibt eine Vielzahl von Beispielen, bei denen große, mittelständische oder auch kleine Unternehmen und nicht zuletzt auch die Kirche in öffentliche Krisen reingeschlittert sind und diese Krisen die Firmen und Organisationen wie eine Tsunamiwelle überrollt haben, wie z.B. Produktrückrufe, Abgasskandale, Flugzeugabstürze, Missbrauchsfälle und weitere mehr.

 

Alarmzeichen erkennen

Anhand der Auflistung der Krisenbeispiele wird deutlich, dass Krisen über alle Branchen und Unternehmen hinweg einbrechen können. Was sie alle eint, ist die Tatsache, dass es in nahezu allen Fällen Frühindikatoren gibt, die bereits darauf hindeuten, dass sich etwas „zusammenbraut“. Im Rahmen meiner langjährigen Tätigkeit als Krisenkommunikationsberaterin bin ich fast in jedem Unternehmen, in jeder Organisation, auf solche Frühindikatoren gestoßen. Selten waren die entstandenen Krisen dabei auf fehlende Kompetenz oder einen Mangel an Personal zurückzuführen, sondern eher darauf, dass sich bis zum Zeitpunkt der Krise nie jemand mit hypothetischen Fragen zu PR-Risiken auseinandergesetzt hat.

Die Definition des Begriffs „Krise“ endet daher nicht mit der allgemeingültigen Beschreibung, sondern bedarf immer auch der Beantwortung zusätzlicher individueller Fragen und der Festlegung eigener Parameter eines jeden Unternehmens für die Risikobewertung. Ein Handelsunternehmen muss sich demnach neben allgemeingültigen Risiken mit anderen potentiellen PR-Risiken auseinandersetzen als zum Beispiel eine gemeinnützige Stiftung, eine Arztpraxis oder ein diakonisches Unternehmen. Jedes Unternehmen und jede Organisation tut gut daran, sich zu fragen: „Mit welchen PR-Risiken müssen wir rechnen?“ „Was könnte uns widerfahren?“ Sind die potentiellen PR-Risiken erst einmal zusammengetragen, ist es hilfreich, diese in high und low risks einzustufen, also eine Priorisierung der Risiken beginnend mit dem höchsten Wahrscheinlichkeitsgrad vorzunehmen. Neben der reinen Bewertung kann und sollte zudem über Maßnahmen zur Risikominimierung nachgedacht werden.

 

Internet erhöht den Zeitdruck

Das Tempo und die Vielzahl der Kanäle, über die Kommunikation heute stattfindet, haben zweifelsfrei viele Vorteile, bergen aber – insbesondere in einer Krise – immer mehr Risiken. Während wir uns vor rund drei Jahrzehnten, als das World Wide Web gerade erst zur Nutzung freigegeben wurde, mit der Beantwortung einer Presseanfrage noch etwas Zeit lassen konnten und die Meldungen hauptsächlich über TV, Funk oder Printmedien erfolgten, verbreiten sich Informationen, Meinungen, Fakten und auch Fake News heute in Sekundenschnelle über alle Kommunikationskanäle hinweg, allen voran über die sozialen Netzwerke. Instagram, Facebook, Twitter, LinkedIn oder Xing – auch hier warten Anspruchsgruppen auf Unternehmensnachrichten und – in einer Krise – zudem auf schnelle, ehrliche und transparente Informationen zum Sachverhalt.

Was in einer Krise häufig vergessen oder stiefmütterlich behandelt wird, ist die interne Kommunikation. Auch Mitarbeitende sind eine sogenannte Anspruchsgruppe und wollen genauso wie Shareholder und andere Stakeholder zeitnah und ehrlich über den Krisensachverhalt informiert werden. Für die Kommunikationsverantwortlichen eines Unternehmens bedeutet das eine zusätzliche Herausforderung, denn es müssen inhaltlich und formal mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft gehalten werden. Unternehmen, die über eine Presse- und Kommunikationsabteilung und eine intakte interne Informationsstruktur verfügen (Intranet, bestehende E-Mail-Verteiler, regelmäßige Teambesprechungen, …) haben es daher in einer Krise häufig etwas leichter, den direkten Draht zum Mitarbeiterstamm aufzunehmen, da auf vorhandene Ressourcen zurückgegriffen werden kann. Übrigens, egal wie groß die Belegschaft ist: Wer schon immer eine gute und transparente interne Kommunikation hatte, der wird das Team vor allem in der Krise hinter sich haben – ein entscheidender Vorteil im Fall der Fälle.

 

Schweigen gilt als Schuldeingeständnis

Wenn Unternehmen mit einer akuten kommunikativen Krise konfrontiert werden, muss alles ganz schnell gehen. Die Nerven der Geschäftsführung und Führungskräfte liegen häufig blank, weil der zeitliche Druck und die Unwissenheit dessen was noch kommen könnte, sehr hoch sind.

Max Frisch hat einmal gesagt: „Eine Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Treffender kann man es wohl nicht ausdrücken. An Dramaturgie gewinnt eine Krise weniger durch den auslösenden Sachverhalt als vielmehr durch Personen, die unter Zeitdruck falsch reagieren. Das oberste Gebot in der Krisenkommunikation lautet daher: Ruhe bewahren. Sich ruhig zu verhalten, heißt jedoch nicht, dass man sich nicht äußert, im Gegenteil. Im Rahmen einer Krise zu schweigen gilt als Schuldeingeständnis Nummer 1. Wem seine Stakeholder also wichtig sind, der nimmt die Kommunikation mit ihnen auf – egal ob Medien, Partner, Spender, Botschafter, Mitglieder, Mitarbeitende oder andere Anspruchsgruppen.

Kernziel der Krisenkommunikation ist es, Schaden vom Unternehmen und allen betroffenen Anspruchsgruppen abzuwenden beziehungsweise zu minimieren und den Handlungsspielraum des Unternehmens zur Erreichung strategischer Ziele (wieder) zu erhöhen. Auch wenn die Zeit drängt, weist man ein Problem besser nicht vorschnell zurück. Stattdessen verschafft man sich möglichst zügig einen Überblick über die Lage und trommelt seinen Krisenstab zusammen. Dann heißt es vor allem: Informationen und Fakten zusammentragen, den Ist-Stand kurz und prägnant bewerten und daraus Handlungsempfehlungen ableiten und Maßnahmen ergreifen.

Bedenken sollte man, dass Fehler auch mal von außen entdeckt werden dürfen – die entscheidende Frage ist, ob man bereit ist, sich diese einzugestehen und sich gegebenenfalls dafür zu entschuldigen. Einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren in der Krise ist und bleibt die Transparenz, um zu verhindern, dass Glaubwürdigkeit und Vertrauen in das Unternehmen verloren gehen und es zu starken Verlusten kommt (Umsatz, Reputation). Alles, was der Aufklärung dient, muss auf den Tisch. Öffentlich muss man nicht unbedingt alles sagen, aber das was man sagt, muss stimmen.

 

Auf den Ernstfall vorbereiten

Eine Garantie darauf, dass man mit seinem Unternehmen oder seiner Organisation nicht von einer PR-Krise überrollt wird, gibt es nicht. Wer sich allerdings auf den Ernstfall vorbereitet, steht im Fall der Fälle nicht völlig überrascht im Regen und bleibt – trotz aller Unwägbarkeiten, die die Situation mit sich bringt – handlungsfähig.

In einem Krisenhandbuch sollten wichtige Informationen über Ihre Organisation hinterlegt sein (Größe, Mitarbeiteranzahl, Standorte, …). Darüber hinaus ist ein Kontaktverzeichnis über die wichtigsten Anspruchsgruppen sinnvoll. Auch macht es Sinn, im Krisenhandbuch Mustertexte für Pressetexte, Mitarbeiterinformationen und mögliche Krisenszenarien abzulegen, um im Krisenfall bereits auf vorbereitetes Material zurückgreifen zu können.

Krisenprävention kann durch ein Krisenportal („Dark-Sites“) und einen jährlichen Krisenworkshop für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter vertieft und optimiert werden. Es hat sich gezeigt, dass gerade durch Krisenübungen eine bessere Abstimmung untereinander, eine Klärung von Fragen der Zuständigkeiten und ein Gefühl von mehr Sicherheit im Fall einer Krise erreicht werden und auch der Teamgedanke mittrainiert wird.

 

Medientraining empfiehlt sich

 

Empfehlenswert sind auch Medientrainings für den Krisenstab, mindestens aber für die Personen, die gegenüber Presse und Medien Rede und Antwort stehen wie zum Beispiel Inhaber/-in, Geschäftsführer/-in oder auch Kommunikations- oder Presseverantwortliche.

Wichtig ist, dass Krisenprävention als Teil der Krisenkommunikation und damit des gesamtunternehmerischen Krisenmanagements in der Organisation verankert wird, denn nur so ist gewährleistet, dass Prävention stattfindet und das Risiko einer weiteren Krisenwelle oder einer neuen Krise minimiert wird.

 

Die Chance entdecken

 

„Nimmt man die Chance aus der Krise, wird sie zur Gefahr. Nimmt man die Angst aus der Krise, wird sie zur Chance“, so lautet eine chinesische Weisheit. Nach all den Erfahrungen, die ich in den zurückliegenden Jahren gemacht habe, kann ich dies bestätigen. Angst ist immer ein schlechter Begleiter, besonders in einer Krisensituation, aber sie ist vor allem menschlich. Ich bin auf viele Verantwortliche gestoßen, bei denen die Krise auch persönlich Spuren hinterlassen hat und zum Teil die eigenen Kompetenzen hinterfragt wurden.

Ich möchte Ihnen an dieser Stelle Mut machen: Krisen können uns alle treffen. Aus einer unternehmerischen Krise kann eine persönliche werden und umgekehrt. Wichtig ist, dass wir erkennen, dass die Krise auch eine Chance für uns sein kann. Eine Chance für einen Neubeginn, für Verbesserungen, für Veränderungen im Unternehmen und auch für uns persönlich. Dass uns ein fester Glaube in Krisenzeiten zusätzlich helfen kann, davon bin ich persönlich überzeugt.

 

Checkliste Krisenprävention:
  1. Feststellung potentieller Risiken für das Unternehmen/ die Organisation
  2. Bewertung der Risiken nach einer high- und low-risk-Einstufung
  3. Erstellung eines Maßnahmenkatalogs zur Risikominimierung
  4. Umsetzung der Maßnahmen
  5. Festlegung interner Zuständigkeiten
  6. Benennung eines Krisenstabes
Checkliste für den Krisenfall:
  1. Ruhe bewahren – der Umgang mit dem Problem in der Krise ist entscheidend
  2. Sich Zeit nehmen – das Problem nicht vorschnell zurückweisen
  3. Klärung des Sachverhaltes – ein zügiger Überblick über die Fakten ist Pflicht
  4. Keine Salamitaktik – immer neue Einzelheiten verlängern die Krise unnötig
  5. Transparenz – die Wahrheit währt am Längsten
  6. Entschuldigung – ein Eingeständnis ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke.

 

 

AUTORENKASTEN

Aniko Nadine Kalle, Jahrgang 1977, ist Betriebswirtin und seit acht Jahren als Unternehmensberaterin für Krisenkommunikation und als Personal Coach selbstständig tätig. Zu Ihren Kunden zählen neben Unternehmen der Wirtschaft auch zahlreiche gemeinnützige und kirchliche Organisationen. Zuvor war sie als Bereichsleiterin für Kommunikation und Pressesprecherin bei Deutschlands größtem Textildiscounter sowie als Vorstandsvorsitzende für eine gemeinnützige Stiftung für benachteiligte Kinder und Jugendliche tätig. Sie ist evangelisch und lebt mit ihrer Familie im westfälischen Unna.

Internet: www.aniko-kommunikation.de

 

 

 

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Termin: 27.-29.09.2024

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